龍頭企業(yè)也有運營困惑：看看首創(chuàng)股份、桑德、中環(huán)保、上海城投怎么做？

導(dǎo)讀：近年來，隨著污水處理基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完善，運營過程遇到的問題更多地暴露了出來。9月24日，在2016(第八屆)上海水業(yè)熱點論壇中，上海城投污水處理有限公司總經(jīng)理姚杰、北京首創(chuàng)股份有限公司副總經(jīng)理江瀚、中環(huán)保水務(wù)投資有限公司副總經(jīng)理鄒俊良、桑德國際有限公司總裁助理吳孚盛四位運營龍頭企業(yè)代表齊聚一堂，對話探討水務(wù)運營時代的困惑與出口。

有人認為，水處理行業(yè)投資建設(shè)的時代已經(jīng)過去，今后兩年，行業(yè)將逐步從建設(shè)階段轉(zhuǎn)變到運營階段。近年來，隨著污水處理基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完善，運營過程遇到的問題更多地暴露了出來。9月24日，在2016(第八屆)上海水業(yè)熱點論壇中，上海城投污水處理有限公司總經(jīng)理姚杰、北京首創(chuàng)股份有限公司副總經(jīng)理江瀚、中環(huán)保水務(wù)投資有限公司副總經(jīng)理鄒俊良、桑德國際有限公司總裁助理吳孚盛四位運營龍頭企業(yè)代表齊聚一堂，對話探討水務(wù)運營時代的困惑與出口。

對話由E20環(huán)境平臺高級合伙人、E20研究院執(zhí)行院長薛濤主持。薛濤表示，此次交流請到的4家公司各有特點，有國企、央企、民企，也有地方城市公共服務(wù)的國企，遇到的項目情況各有差異，思考角度有所不同，對行業(yè)各方陣企業(yè)的進階探索有良好的借鑒作用。

運營龍頭企業(yè)的困惑

運營與監(jiān)管的矛盾

上海城投作為一家體制內(nèi)的國有企業(yè)，市場碰到說建設(shè)標準、執(zhí)法標準、運營標準的差異性。姚杰介紹：“現(xiàn)在國家在環(huán)境方面要求非常高，新環(huán)保法在六省實行環(huán)保督察，兩千多人被處罰。管理要求比較先行，但建設(shè)標準反而比較滯后。建設(shè)方面，發(fā)改委要壓縮成本、減少投資，這種情況下，要保持穩(wěn)定運營就很困難，給運營過程帶來了壓力。”

江瀚表示，首創(chuàng)也面臨著和上海城投相似的困惑，尤其在污水水質(zhì)的監(jiān)管方面責任不清。“很多時候，進水條件經(jīng)常發(fā)生不確定的變化。進水超標的情況下，出水不達標的責任歸誰?再如，簽約建設(shè)的時候確定的是一級B的標準，但是幾年以后要求標準和技術(shù)都要達到一級A。一方面，合約內(nèi)容是固定的，一方面，又要按照一級A進行監(jiān)管，企業(yè)超標就要被罰款，對于企業(yè)來說很冤。”

此外，姚杰提出，環(huán)保部門執(zhí)法的標準和依據(jù)對于產(chǎn)業(yè)來說還有待商榷。“其一，要求處理廠24小時達標;其二，環(huán)保法唯一的標準是政策的;其三，去年的78號文，跟企業(yè)的稅收是掛鉤的，退稅免稅，對企業(yè)經(jīng)營的要求太高。”

水費難收，調(diào)價困難

“很多地方水費欠費的問題很嚴重，我想這是市場化企業(yè)面臨的問題。”江瀚認為，目前在污水處理方面遇到的最大問題是水費。一方面，水費收不上來;另一方面，對于水價調(diào)節(jié)沒有明確的機制。

鄒俊良表示，中環(huán)保的很有基層項目都遇到過水費問題。“我們的水價效益呈現(xiàn)周期性，應(yīng)該說是鋸齒狀的，調(diào)完水價，這一年效益最好，過后就直線下降。但國資委考核每年要增加，這與管控之間就有矛盾。”

機制問題帶來的付費、監(jiān)管錯亂

吳孚盛認為，水務(wù)行業(yè)的問題歸根結(jié)底是體制機制的問題。“政府是裁判員，還是運動員的角色，沒有劃分清楚。所以導(dǎo)致了企業(yè)在真正運作的流程中，沒有一個非常公平公正的一個匹配。”

機制問題給水處理帶來的不便還包括付費收費的錯亂。“其實污水處理費本來不應(yīng)該由政府去承擔，但是為什么最后的職責又落到政府身上，就是因為沒有完全形成整體的收費機制，加重了政府的負擔。如果機制是誰污染、誰付費，誰消費、誰付費，這種情況就不會存在了。”

特許經(jīng)營權(quán)的維護

“中環(huán)保旗下的項目公司，可能老總需要花到80%的精力，放在特許經(jīng)營權(quán)維護方面。”鄒俊良表示：“我們主要是在2008年以前收上來了一些企業(yè)，隨著現(xiàn)在時間越來越長，資本市場蠢蠢欲動，政府出面，以公共利益為噱頭，我們就沒有辦法操作。”

如何面對更嚴的監(jiān)管和更高的運營標準

重視運營 成立專業(yè)運營部門

首創(chuàng)股份從2000年從事水務(wù)業(yè)務(wù)投資，最初的五年以市場投資、拿項目為主，到2005年已有十余個項目，這時運營問題逐漸顯現(xiàn)。因這個契機，首創(chuàng)股份開始逐步實行專業(yè)分化，運營部、工程部、技術(shù)部等相應(yīng)的專業(yè)部門逐漸成立，也標志著首創(chuàng)的業(yè)務(wù)從原先的投資轉(zhuǎn)向了綜合。首創(chuàng)股份的運營部成立之后，一直到2010年左右，主要職責是負責一些責權(quán)事項的管理，包括和合資方、地方監(jiān)管方等責權(quán)關(guān)系的處理，股東關(guān)系的處理等。

江瀚介紹，2010年到2015年，首創(chuàng)又做了一些整合，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，把投資和運營合在一起，形成了投運部。“因為當初投資和運營這兩個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題很大，投資是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，運營是質(zhì)量導(dǎo)向。這個過程當中總體目標不太清晰，因此進行了整合。”

從2015年開始，首創(chuàng)又將整個管理架構(gòu)重新做了分離，這個時候投資部和運營部已不算業(yè)務(wù)部門，而是配合公司整體戰(zhàn)略和管控模式的調(diào)整，由上而下成立了系列部門負責投資和運營。本部的投資部和運營部，專門負責能力建設(shè)，建標準、統(tǒng)一品牌，各大區(qū)負責落實。“我們逐步的由原來的這種經(jīng)驗式的管理，或者個性化的管理，現(xiàn)在變成統(tǒng)一的，品牌性的統(tǒng)一的這種管理。下面只需要簡單的執(zhí)行和推廣，這樣對于一個集團化的企業(yè)來講效率會更高。”

目前首創(chuàng)的運營工作能夠分析項目公司的出產(chǎn)狀況，包括詳細的經(jīng)濟指標、電耗等等，據(jù)此可以進行統(tǒng)計和對比，分析當前變化情況。江瀚表示，下一步，首創(chuàng)還將在內(nèi)容管理的基礎(chǔ)上再做過程管理，對整個內(nèi)容過程進行管控，并作動態(tài)分析，這個過程中，包括財務(wù)的投入、人力資源的支持、技術(shù)開發(fā)等等，都能得以體現(xiàn)。經(jīng)過這一條線路，能夠真正提煉出價值，優(yōu)化系統(tǒng)。

鄒俊良表示，目前中環(huán)保也在進行標準化的生產(chǎn)運營管理體系建設(shè)。“隨著國資委管理中心工作的推進，中環(huán)保污水處理廠的運營也已經(jīng)形成了自己的生產(chǎn)運營管理標準化體系。該體系已經(jīng)通過了中環(huán)保集團的驗收，現(xiàn)在正在向全系統(tǒng)的供水處理項目公司推廣，希望通過這樣一個標準化的體系，形成帶有企業(yè)自身文化的管理方式。”

拆解迷霧，逐一梳理明確

江瀚表示，對于運營工作，首創(chuàng)投入大量精力，將整個水務(wù)行業(yè)重點事項注意拆開，針對每一項建立規(guī)范化的運行體系標準，并總結(jié)提升能力的要點。政策管理方面，涉及二次供水、污水排放、責任明確等問題的政策，都要做系統(tǒng)的研究和分析，做一些專業(yè)化的指導(dǎo)和輔導(dǎo)，形成有指導(dǎo)性、可操作性的規(guī)范;運營基礎(chǔ)方面，由專業(yè)隊伍對運營過程中存在的技術(shù)環(huán)節(jié)、知識點進行實例，并作一些指導(dǎo)，給出規(guī)范化的操作選擇;運營質(zhì)量方面，針對安全、環(huán)境、社會責任等等，拆解之后分析哪些內(nèi)容如何建，形成目標管理。

對標分析，明確生產(chǎn)管理體系

在2013年，國務(wù)院國資委提出管理提升的活動中間，其中提到“對標管理”的方法。鄒俊良表示，近年來，中環(huán)保致力于行業(yè)的對標工作，希望通過經(jīng)營指標、運營管控等方面數(shù)據(jù)的對比，實現(xiàn)行業(yè)管理水平的規(guī)范和提高。“對標是互相切磋和溝通的過程。在對標過程中，我們體會到各個管理團隊運營管控理念和手法的不同，很有借鑒意義。”在外部對標之外，首創(chuàng)還做了內(nèi)部對標工作，即通過基礎(chǔ)項目公司之間的對標，實現(xiàn)集團運營管控體系的標準化，以此提高核心競爭力。

建立獨立的一個經(jīng)營體系

吳孚盛介紹，在運營體系的建設(shè)方面，桑德也經(jīng)歷了幾次更新迭代的過程。“一開始只是運行，保證基本達標就OK了。后來逐步向運營者角色轉(zhuǎn)變，不僅局限于設(shè)備運行和水質(zhì)達標，還是要把整個產(chǎn)值的收支、預(yù)算這一層面做起來。”他表示，目前桑德要求所有的項目公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營者”，把項目公司看成一個獨立的經(jīng)營體系，考量項目資產(chǎn)的保值增值，要求這個獨立體系創(chuàng)造最大的效益。

“我們建立了績效考核管理體系，對運營有一個百分考核制，從人員管理、生產(chǎn)計劃管理、污泥處置管理等方面，進行項目運營的整體考核。集團正在把這些權(quán)限下放，使每個項目公司形成一個真正的經(jīng)營體系。這樣項目公司才有動力，提升管理效益。而每個項目管理能力的提升，累積起來，就是企業(yè)品牌度的提升。”

技術(shù)改造、控制成本

“政府用的標準和引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的方式在短期不會改變，作為企業(yè)，就需要在適應(yīng)政府的同時求得自己的一席之地。比如說水價的調(diào)整肯定趕不上成本增長，成本增長了，怎么通過開源節(jié)流、節(jié)能降耗來提升自身運營的競爭能力?就需要從精細化的角度，采用一些新技術(shù)、節(jié)能設(shè)備，甚至考慮跨行業(yè)去尋找類似于光伏這種方式來降低能耗。”吳孚盛介紹，為此，在技術(shù)改造、控制成本等方面，桑德進行了一些嘗試，如在北京一個項目的提標改造中，在不增加一寸土地的情況，順義從一級B提到一級A。

編輯：趙凡